财务管理模式案例分析

2015/3/18 19:09:53

财务管理体制模式案例——集权:重邮信科集团 ——分权:湖南华凌钢铁集团 ——集权与分权相结合:南方中药港集权型财务管理模式——重庆重邮信科集团
重庆重邮信科(集团)股份有限公司简介
重庆重邮信科股份有限公司成立于2000年9月,2007年2月更名为重庆重 邮信科(集团)股份有限公司(简称“重邮信科”)。重邮信科是一家集信 息技术产品的

财务管理模式案例分析

研究开发和产业化、通信工程的勘察设计、施工建设、监理咨 询等服务为一体的高科技企业集团。 公司以第三代移动通信终端为战略重点,不断推出具有自主知识产权的 TD-SCDMA终端核心技术和产品,努力推进科技成果创新并实施产业化,力争 成为国内乃至国际上有特色的高科技公司。 重邮信科是我国第三代移动通信技术标准研究和终端研发的先行者。首 批参与我国TD-SCDMA标准的制定工作;2003年独立自主研制出世界第一款TDSCDMA(TSM)手机,2005年成功研制出世界上第一颗采用0.13微米工艺设计、 具有自主知识产权的TD-SCDMA手机核心芯片——“通芯一号”,标志着中国 3G通信核心芯片关键技术达到世界领先水平。

财务管理模式案例分析

2006年,重邮信科致力于推进 TD-SCDMA终端核心技术产业化工作,打造了较为完善的以手机基带芯片为核 心的TD-SCDMA终端产品产业链。2007年“通芯一号”商用芯片实现了小规模 量产,产业化工作初显成效。2008年,重邮信科自主研发的TD-HSDPA上网卡 喜获国家工信部入网许可证,相关产品和方案成功中标中移动集采,并服务 奥运会。集权型财务管理模式
重邮信科一直致力于TD-SCDMA终端核心技术的开发和产业化工作,全面掌 握了TD-SCDMA终端核心技术。目前,基于重邮信科自主研发的“通芯一号” 系列商用芯片和终端解决方案而推出的TD-SCDMA手机、无线模块、以及 HSDPA上网卡等终端产品在业内处于领先水平,为我国TD-SCDMA产业的发 展做出重要的贡献。

财务管理模式案例分析

同时,重邮信科在通信服务方面也拥有自己的核心竞争优势。自1993年以 来,在全国大部分省区以及东南亚、中东等地区开展了大量的通信工程建 设、勘察设计、工程监理、技术支持等工作,创造了良好的经济效益和社 会效益,树立了通信服务品牌,为我国通信事业的发展做出了积极贡献。 重庆重邮信科通信技术有限公司 重庆信科设计有限公司 重庆信科通信工程有限公司 重庆信科通信建设监理咨询有限公司 重庆奔吉通信技术有限公司
集权型财务管理模式
管理体制内涵
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财务组织结构:除因对东电公 司相对控股,东电公司单独设 臵财务部外,其它绝对控股的 子公司没有单独设臵财务部, 由集团母公司财务部代为进行 财务核算和管理。

财务管理模式案例分析

集团公司财 务部面向集团全面履行财务部 的各项职能,同时承担各子公 司财务部的工作。集团公司财 务部、各子公司财务部实行一 套人马,多块牌子,分工负责、 集中办公的管理。财务人员由 集团母公司统一聘用、考核管 理,由集团母公司领导。 信科集团财务组织结构
财务人员配备
? 集团公司财务部在承担各子公司财务核算和财务管理工作的基础上,明确只 在集团母公司设臵财务部,各子公司不单独设臵财务部,财务部人员全部由 集团母公司聘用,不在子公司领取任何薪酬。 集团母公司财务部设臵财务总监作为集团财务总负责人,履行财务管理和财 务监督的双重职能,他一方面受董事会的领导,有权在集团重大财务问题上 监督总经理,另一方面,他受总经理直接领导,在日常财务管理上要服从总 经理的指挥,协助总经理搞好工作。

财务管理模式案例分析

财务总监的产生和任免可以由集团公司 总经理提名并报董事会批准。 设臵财务部经理,负责财务部人员的日常管理考核、会计核算的审核、财务 分析的汇总提炼、负责与子公司总经理沟通财务方面的问题以及财务部对外 联系工作。财务部经理对财务总监负责,财务部其他人员对财务经理负责。
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财权安排
? ? ? – 董事会—总经理—集团财务部这三个层级都是行使财权的主体。

董事会享有的财权是对重大财务事项,如重大投资、筹资、资本及资产变动、 收益分配等行使最终决策权和监督权等。 总经理享有执行董事会所授予的财权,即作为公司行政总负责人的财务管理权 限。集团财务部行使部分日常财务决策权、指挥权和管理权。 集团公司财务部执行集团统一的会计制度及会计政策,行使集团财务部授予的 日常财务管理权。各子公司可以制定各项与日常经营相关的财务管理制度,但 必须报集团相关部门审核,最后报董事长签批,由集团财务部执行。
集权型财务管理模式
实施措施
集团从资金管理、预算控制、财务制度控制、财务信息控制、税费集中统一征缴 五方面进行集权管理。 ? ? ? ? ? ? 资金管理方面: 1)统一管理子公司的银行账户 2)调剂集团内的资金余缺 3)核定子公司对外付款的定额 4)主持集团内部往来结算管理, 组织集团流动资金管理 5)控制全集团流动资金存量和 应收账款总量
资金管理图
集权型财务管理模式
实施措施
? 预算控制方面,企业集团分别在成本费用、投资、现金流量三个方面实行了 预算。

? 1)成本费用预算:加强工程项目管理,完善工程项目成本预算;编制管理 费用、营业费用和研发费用的预算。 ? 2)投资预算:集团内各成员每年年初要根据企业业务量的大小、新业务的 拓展情况、研发项目的开发进度提出固定资产的购建计划,报董事会审议通 过。

根据市场的需要,结合企业的研发力量,研发项目管理部提出新的开发 项目。制定开发计划时由技术部门、市场部门、财务部对项目进行可行性论 证。开发项目落实后制定项目开发计划,编制投资预算。 ? 3)现金流量预算:集团财务部每年年初根据成本费用、投资预算汇总集团 的现金流出总额,再汇总各公司的现金流入总额,计算出集团全年整个现金 的盈余或短缺。每月月底各公司报次月现金流入量和现金的流出需求量,由 财务部综合平衡整个集团的资金流动。
集权型财务管理模式
实施措施
? 财务制度控制方面,建立健全企业内部各项财务规章制度,制定一系列的内 部财务制度来加强集权式的财务管理。为加强资产的管理,制定固定资产管 理的相关制度、低值易耗品管理的相关制度、无形资产管理的相关制度;为 统一规范集团财务审批报销的流程,制定财务报销审批相关制度;为统一对 子公司进行考核,应形成统一的考核办法。

制定的各项管理制度在全集团下 发。集团财务部定期组织财务人员进行培训,使财务部全体人员熟练掌握集 团制订的各项财务管理制度,在日常工作中认真执行,确保集团财务控制制 度在集团成员企业得到有效的落实。此外集团内企业要采用一致的财务会计 制度和会计处理方式,制定统一的会计核算办法,统一会计核算方式,保正 财务信息的一致性。 财务信息控制方面,规范财务信息报告制度,集团母公司从信息质量标准、 报告标准、内容结构以及组织程序等方面给子公司制定一整套明晰、具可操 作性的信息报告制度,同时建立财务网络化管理,财务部每月对各子公司的 财务报表进行分析汇总,形成财务分析表定期报告制度;在资金管理上,形 成资金周报表制度。

税费集中统一征缴方面,分析研究国家的税法、费用征管规定;协调并处理 好企业集团与税务、社会保障等机构的征缴关系;制定集中税费管理政策及 税费筹划方案;统一对子公司各种税金、费用的计缴;制定全集团的年度纳 税计划、费用计提计划与缴纳计划。
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集权型财务管理模式
实施效果及存在问题
实施效果: ? 保证集团资金的集中管理,强有力支持3G研发 ? 交易费用,包括资金成本、人力成本、管理成本均产生了显著的降低。

? 降低集团税赋 ? 保证财务信息及时传递,为领导决策提供可靠支持。 集权型模式存在的潜在问题: ? 没有充分发挥企业财务管理职能 ? 现有模式不能解决研发资金短缺的根本问题 ? 内部审计监督功能缺失
集权型财务管理模式
选择原因
? 信科集团的发展战略需要:母公司的战略目标是掌握TD-SCDMA移动终端核心技 术,成为我国TD-SCDMA相关产品的主要提供商,在TD-SCDMA领域中取得良好的 业绩。掌握TD-SCDMA芯片关键技术并在领域内保持领先地位,必须加大研发力 度、加快研发进程。而高新技术企业具有投入大、不确定性大和附加价值高、 利润高的财务特点要求企业集团在财务管理上必须集中全集团的力量来支持3G 研发。

只有采用“集权式”财务管理模式,才能更好的实现集团资金的集中管 理。 信科集团发展阶段的需要:信科集团正处于发展的初期,在财务机构设臵和制 度建设上正处于建设期。3G研发正处于关键时期,融资遇到一些困难,需要子 公司的资金支持;对子公司的管理没有形成完整的体系,各子公司还存在本位 主义,追求自身利益最大化,没有站在集团的高度追求集团利益最大化。只有 以“集权式”财务管理模式进行管理,才能保证企业顺利扩大规模、增强实力, 度过集团发展的初期阶段。
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集权型财务管理模式
选择原因
? 适应集团组织结构需要:信科集团的组织结构是直线职能式(U型结构),集团 母公司在保证对子公司直线指挥的前提下,设立职能机构和人员,作为直线领 导的参谋和助手,但职能机构和人员没有指挥权。

企业文化促使采用集权式财务管理模式:集团企业的前身是两家分别从事通信 建设设计和施工的校办企业,但是管理实行的是两块牌子,一套班子的管理模 式。在企业集团成长过程中形成了自己独有的企业文化,财务集中办公,统一 经营管理。集权型财务管理模式有利于顺利实施。 集团企业成员地理分布相邻、业务领域相似:集团母公司和子公司距离较近, 甚至有三家就在同一处办公。距离的相近使得集团能够比较方便的直接管理子 公司,彼此间的沟通比较及时,信息也比较畅通。

集团企业成员中不管是设计、 工程还是监理公司因为都属于同一业务领域,集团统一对外联系,不仅能够节 约交易成本,还有利于树立企业品牌形象。 此外,集团母公司管理水平较高以及有企业管理信息系统软件作为技术保障也 保障了集权型财务管理模式便于在企业集团内推行。
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集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。据统计,全球绝大多数大型集团(全 球500强中的80%以上)在进行业务流程重组的同时,几乎都建立了集权型财务
管理模式。
分权型财务管理模式——湖南华凌钢铁
基本情况
? 湖南华菱钢铁集团有限责任公司(以下简称华菱集团)是 1997年底由湖南三大钢铁企业一湘钢、涟钢、衡钢联合组 建的大型企业集团,作为省属国有企业,由省国资委授权 经营。

? 集团下辖湘潭钢铁集团有限公司、涟源钢铁集团有限公司、 湖南衡阳钢管(集团)有限公司、长沙铜铝材有限公司、湖 南华菱管线股份有限公司、南方建材股份有限公司、湖南 华菱信息股份有限公司等十余家直接或间接控股的子公司。
分权型财务管理模式
——集团财务管理模式设计方案
? 在分层经营管理模式下,集团财务实行分散管理。 ? 集团公司对子公司行使股东权利,各子公司独立核算。 ? 母公司是集团的决策中心、投资中心和资本运营中心,集团母公司财 务管理是集团财务管理模式最重要的环节。

集团公司身没有生产经营 过程,但却是经营性的投资公司,关心的是投资收益,因而对投资及 控股子公司的生产经营过程进行有力的规范、指导、监督、控制。这 就决定了集团这一层次的财务管理,既不能代替其它层次管得过细、 过于具体,又不能仅进行笼统的表面管理。 ? 对子公司的会计基础工作规范化进行要求和管理。包括子公司会计机 构的合理设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监 督的内容和要求、内部会计管理制度的制定等,既要体现共性,又要 体现个性,制定出一套高水平的既统一又切合实际的管理办法和标准, 并定期进行考核和检查。
分权型财务管理模式
——财务管理组织架构
财务管理处 集团财务中心 投资管理处 各子公司财务部门 结算处 会计核算处 车间或班组的核算室 综合办公室
三层式财务机构设置
分权型财务管理模式
——各部门职责
? (l)财务中心:由总裁直接抓,设1—2名财务管理经验丰富、会计业务精通、整体 素质较好的高级会计管理人员具体负责,领导、组织、协调五个处室和各子公司 的财务管理工作。

(2)财务管理处:负责集团经营计划的编制和各子公司有关计划的细划调整、资金 预算具体指标的综合核定、资产的管理和收益的分配,财务报表的合并与分析及 财务管理制度的拟定等。这是财务中心的核心部门,既组织集团的财务管理工作, 又指导、控制和考核各子公司的财务管理工作。

(3)投资管理处:负责集团公司和各子公司的资本运作,提出运作项目或对子公司 提出的项目作出科学的可行性分析,并具体实施落实和检查落实的结果。 (4)结算处:依据财务管理处的资金预算向外筹措资金,并依据资金计划发放贷款, 办理开户子公司相关的资金结算等。 (5)会计核算处:负责集团公司的费用核算,并指导各子公司的会计基础工作等。 (6)综合办公室:负责财务中心内勤及其他事务性工作,并负责各子公司会计人员 资格认定及管理等工作。
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分权型财务管理模式
——具体业务核算和管理措施
? 会计核算方面:由公司总部统一组织实施,按照总部和子公司各自的核算范围, 各自在不同的会计核算软件中完成全部经济业务的会计核算。

报表由各子公司进 行编报,归后由总部进行汇总,集团税收由各子公司进行当地纳税。 投资管理方面:集团公司统一负责对子公司及对外的投资、以及子公司对孙公司 及对外的投资。明确子公司的投资权限,限额以下投资由子公司自行决定,限额 以上投资必须经集团公司董事会审议通过。集团公司的每一次对外扩张、资产重 组,以及内部企业的兼并和改制,都必须以财务部门提供的信息和其他有关的财 务资料为基础提炼后做出决策财务部对每一次的资本运用制定出一套具体财务制 度并实施落实。 资金管理方面:集团公司则一务负责集团资金计划,控制集团资金风险,集团公 司是资本应运中心,子公司根据生产计划及固定资产投资计划,提出年度资金需 求计划,集团财务审定后,利用集团优势,统一对外融资,筹集资金,满足各子 公司的资金需求;并监督各子公司资金使用情况。

子公司财务负责生产过程中采购、 销售资金的资金结算。
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分权型财务管理模式
——优势及存在问题 ? 华菱钢铁集团的分权型财务管理模式的最大优势在于财务分工明确: 集团财务负责资本应运,制定集团财务相关制度,关注投资收益;各子 公司财务负责成本核算,销售、采购、及固定资产的投资。 ? 但该种模式也存在一些弊端,主要表现在: (l)财务管理的原则界定不清。

(2)注重零散的、片面的管理,而不是系统的全面管理。 (3)强调分权管理,划分不细:一方面形成财务管理的阴影区;另一方 面不能及时准确反馈信息;三是没有集权的中心,导致各行其是,不 能全面总结教训和推广经验。 (4)管理层次不健全:虽然划分了管理层次,但各层次的管理本身只限 于点和线,不能完成管理循环的闭合。
相融型财务管理模式
——集团基本情况
? 南方中药港成立于2005年3月,注册资金3.62亿元,是经国家工商行政管理 总局核准、国家信息产业部、国家食品药品监督管理局、广东省电信管理局、 广东省食品药品监督管理局和深圳市人民政府批准在深圳成立的股份制企业。 被选为国家中医药管理局/世界中医药学会联合会(国际性组织)中药专业委员 会副会长单位。

经国家信息产业部批准获准经营二类电信业务,己同中国移 动、中国联通、中国铁通、中国网通、中国电信建立了战略合作关系。 南方中药港以南方中药港药品交易股份有限公司为核心公司(母公司);旗下投 资控股有:深圳市药品批发市场、深圳市医药物流园、深圳市药港保险经纪有 限公司、深圳市药港互联网科技有限公司、深圳市药港投资有限公司、南方 中药港北方药品交易有限公司(河北安国)和国内31个省会城市设立的分支机 构,新收购了深圳市宝华医药公司、广州康生药业有限公司,通过签定合作 协议托管有200家连锁药店和10家医院的药房等。深圳市药品批发市场、深 圳市药港投资有限公司是南方中药港的全资子公司,南方中药港对深圳市医 药物流园、深圳市药港保险经纪有限公司、深圳市药港互联网科技有限公司、 南方中药港北方药品交易有限公司、深圳市宝华医药公司、广州康生药业有 限公司等各子公司投资控股比例均在50%以上。


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相融型财务管理模式
——集团组织结构
? 南方中药港以南方中药港药品交易股份有限公司为核心公司(母公司);旗下投资 控股有:深圳市药品批发市场、深圳市医药物流园、深圳市药港保险经纪有限 公司、深圳市药港互联网科技有限公司、深圳市药港投资有限公司、南方中药 港北方药品交易有限公司(河北安国)和国内31个省会城市设立的分支机构,新 收购了深圳市宝华医药公司、广州康生药业有限公司,通过签定合作协议托管 有200家连锁药店和10家医院的药房等。

深圳市药品批发市场、深圳市药港投 资有限公司是南方中药港的全资子公司,南方中药港对深圳市医药物流园、深 圳市药港保险经纪有限公司、深圳市药港互联网科技有限公司、南方中药港北 方药品交易有限公司、深圳市宝华医药公司、广州康生药业有限公司等各子公 司投资控股比例均在50%以上。
相融型财务管理模式
——原有财务模式
? 南方中药港财务管理结构 为:集团董事长,然后依次 为集团总经理、集团财务总 监(子公司总经理)、集团财 务经理(各子公司财务总监)、 子公司财务经理、财务人员。

? 原有财务管理机构设置, 对财务管理机构和会计核算 机构不加区别,因此财务人 员的配备也不尽合理。财务 部只是行使部分职能,无法 做到事前预测、事中控制、 事后分析,也无法与产供销 联系起来。 公司财务管理组织结构图
相融型财务管理模式
——原有财务管理模式
? 南方中药港在规模扩张初期,实行了高度集权的财务管理体制模式,财务管 理决策权高度集中于母公司,子公司只享有很少部分的财务决策权,其人、 财、物及供、产、销统一由母公司控制,子公司的资本筹集、投资、资产重 组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财 务事项都由母公司统一管理。

母公司通常下达生产、经营任务,并以直接管 理的方式控制子公司的生产、经营活动。在某种程度上,子公司只相当于母 公司的一个直属分厂或分公司,投资功能完全集中在母公司。 高度集权型的财务管理模式在很大程度上发挥了积极的作用,提高了办事效 率;在集团资金非常紧张的情况下,进行统一调剂,保证了资金的有效利用。 但随着公司的快速发展和异地扩张,这种过于集权的财务管理体制,也产生 了较大的负面影响,如:挫伤了子公司经营者的积极性,抑制了子公司的灵 活性和创造性,不利于子公司对变化了的竞争环境即时做出反映和应对,因 此也不利于企业集团的发展。
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相融型财务管理模式
——改进财务模式的原则
? 在集权方面,集团主要是在方向性和战略性的问题上进行 管理。

在分权方面,集团各子公司主要对具体性的,战术 性的问题,如:成本管理,费用控制,运营资金的管理等 各自运作管理,集团仅给予宏观指导。这样做,既不影响 集团内各企业的法人地位,又利于集团总部集中精力,做 好市场和宏观规划,把握集团的总体发展方向。
相融型财务管理模式
——改进的财务管理组织机构及职能 ? 在机构设置与人员安排上,必须将财务与会计机构分设,按需要分别配置相 应人员。会计部负责日常会计核算工作,并为财务部及其他部门提供必要的 信息资料,财务部全面负责企业的财务管理工作,有效完成财务预测、决策、 计划、控制、分析、考核等任务。

财务部门与会计部门虽有明确分工,但财 务部与会计部的关系更加密切,两者是相互配合,相互协作的,共同为企业 的发展出力。 投资者对企业委派财务总监,下设财务经理,负责企业的财务管理及会计核 算;设立投资科和融资科,投资科主要负责对企业所要投资的项目进行调查, 分析已投资项目的效益,管理总公司及下属企业的资金使用,融资科主要负 责企业低成本的筹集资金,合理的调度资金,及时地偿还借贷资金的本息;加 入电算化管理科和审计科,电算化管理科主要负责企业集团会计软件的维护 与开发、会计数据管理等,并将企业的会计信息用会计电算化进行管理,审 计科主要负责编制并执行对下属企业的财务审计计划,并且提出相关的建议。


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相融型财务管理模式
——改进的财务管理组织机构及职能
改 进 后 的 财 务 管 理 组 织 结 构 图
相融型财务管理模式
——“独立核算、分层管理、统一调控”模 式
按照各成员企业与集团公司之间相互关系的密切程度之差异划分的企业多层次结构
总公司/母公司 主导、控制、统帅
主要投资者(以子 公司形式存在) 财务上必须服 从于母公司
核心层
紧密层
属企业集团的 松散层 影响范围 或势 力范围(通常把其 作为非集团成员对待) 与其他三层有不固定的协作 关系; 财务上完全脱离核心层企业
半紧 密层
指核心层企业
有其一定股份 (以孙公司形式存在)
在财务上与紧密层是母子关 系,与核心层是协作关系, 并部分地受控于核心层企业
相融型财务管理模式
——“独立核算、分层管理、统一调控”模 式 ? 独立核算:各成员单位实行独立经济核算,这是企业集团财务管理 机制的基础。


? 分层管理:
? ①对于核心层企业实行集权型财务管理模式:财务权力高度集中于集 团总部,对成员单位人、财、物和产、供、销实行统一经营、管理、 决策和核算;以便于对企业集团各成员单位的业绩进行考核,并确保核 心企业目标的一致性和核心层企业整体目标利润的完成。

同时,对于 处于核心层企业的各分公司,也应采取集权型财务管理模式。 ? ②对于紧密层企业实行统一领导下的分权、分级财务管理模式:由企 业集团总部作为主要决策机构,作出重要的财务决策,把执行决策的 责任和作出必要的、次要的财务决策的权力下放给所属层企业的管理 体制,并实行核心层企业与紧密层企业两级独立核算,其财务活动应 纳入核心层企业统一财务计划,并纳入合并报表的范围。同时子公司 的财务部门活动有一定独立性,如子公司财务预算及决算自主、银行 贷款自主、职工工资奖金自主、限额以下的资产处置自主等。
相融型财务管理模式
——“独立核算、分层管理、统一调控”模 式 ? ③对于半紧密层企业实行受控制的、分权型财务管理模式:由企业集 团总部间接地通过半紧密层企业活动环境进行调控,半紧密层企业拥 有独立的财务决策权,并实行独立核算。

其财务活动不纳入核心层企 业统一财务计划,也不纳入合并报表的范围。但是,为了实现企业集 团的整体发展战略,半紧密层企业的重大财务活动也应纳入企业集团 的一体化财务政策之内。 ? ④对于松散层企业实行完全分权型财务管理模式:松散层企业分散地 行使财务决策权,按照经济合同规定,进行独立决策、独立经营、独 立核算、分散管理。
? 统一调控:统一调控主要是指企业集团内部母子公司的财务活动与
财务关系的调控。在母公司财务总监统一领导下,由母公司财务部门 与财务结算中心具体实施。

协调内容包括:子公司大额现金流量的使用, 如大额投资的磋商;外部资金融通,上贷下拨,统贷统还;内部资金融 通,签订集团内部资金拆借协议子公司财会机构的设置;资产处置限额 的确定;对外担保及明确只能由母公司决策的其它有关事项。
相融型财务管理模式
——改进后财务管理模式的优势
? 1、实行统一的财务制度和管理模式,高效地配置了企业 资源; ? 2、促进组织结构的优化,提高了企业反映和决策速度; ? 3、财务与业务高度协同,提高了会计核算质量; ? 4、提高会计核算速度,降低了会计核算成本; ? 5建立了科学的考核管理体系协同了企业内部关系; ? 6、改变了考核观念,提高了企业战略执行力; ? 7、提高企业管理效益,降低企业管理成本。
集中化(集成化)财务管理模式
——中国国际信托投资公司
? 中国国际信托投资公司集中式管理信息系统是典型的跨 行业集团公司财务集中管理模式 。
集中式管理系统的网络结构
集中式管理系统的功能模块及分布状况
集中化(集成化)财务管理模式
——中国国际信托投资公司
具体案例介绍请参 考张瑞君编著的 《e时代财务管理— —管理信息化理论 与实践的检索》, 中国人民大学出版 社,2002年
集中式管理系统的管理流程图